10經(jīng)一管理學(xué)原理部分題目及解答
第一篇 總論（一）簡(jiǎn)答題 1.簡(jiǎn)述管理五種職能的相互關(guān)系解答：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；創(chuàng)新貫穿于各個(gè)管理職能和各個(gè)組織層次之中2.泰羅強(qiáng)調(diào)管理的那些管理原則？ 解答：泰羅強(qiáng)調(diào)管理的四條原則：①對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法②科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長(zhǎng)③與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更能勝任的各種工作都承攬下來(lái)3.簡(jiǎn)述韋伯的行政組織理論的主要思想 解答：包括：勞動(dòng)分工、權(quán)威等級(jí)、正式的甄選、正式的規(guī)則和法規(guī)、非個(gè)人的職業(yè)生涯導(dǎo)向二）論述題1.有效率的組織一定是有效果的嗎？為什么？解答：不一定管理就是要使資源成本最小化所以僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效果當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說(shuō)他們的工作是有效果的因此，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無(wú)效果的，那種要把錯(cuò)事干好的組織就是如此2.試述權(quán)變管理理論的主要觀點(diǎn) 解答：權(quán)變管理理論的主要觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)管理實(shí)務(wù)取決于環(huán)境，要因地制宜、隨機(jī)應(yīng)變。
它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求不同的最適合的管理模式不承認(rèn)有“萬(wàn)能”的管理學(xué)說(shuō)3.試述全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容 解答：“全面質(zhì)量”，不僅指產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，還包括了工序質(zhì)量和工作質(zhì)量，是用工作質(zhì)量來(lái)保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量整個(gè)質(zhì)量管理包括了采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造直至儲(chǔ)存、銷售、售后服務(wù)的全過(guò)程 它強(qiáng)調(diào)“好的質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的”首先，它是一種有顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)；其次，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意以及組織成員和社會(huì)的利益 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容是全面的，管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，管理質(zhì)量的方法是全面的三）案例分析題 1. 案例：約翰?F?安泰阿克在做事的時(shí)候有一些盲目去年春天，他曾經(jīng)去面試，應(yīng)聘Block-buster的最高職位Viacom總公司的主席薩姆納?M?萊德斯通很快地被這個(gè)曾經(jīng)營(yíng)快餐的老板、但聽起來(lái)好像在影視中也經(jīng)營(yíng)多年的約翰所吸引，他們談了幾個(gè)小時(shí)他讓我很驚喜”，萊德斯通回憶道，并且很快地認(rèn)為安泰阿克是一個(gè)“可能改變震撼娛樂(lè)集團(tuán)的家伙。
安泰阿克任職第一個(gè)月四處拜訪公司雇員，原來(lái)的管理者和經(jīng)銷商們他也與好萊塢電影制作商們聊天?，努力理順與他們的關(guān)系，商談生意，以使Block-buster能更優(yōu)惠的購(gòu)買拷貝安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票往返達(dá)拉斯一次，保持低費(fèi)用他從不接受媒體的采訪，也不請(qǐng)分析家?guī)椭M(jìn)行戰(zhàn)略決策 去年秋天在達(dá)拉斯召開了由1100名Block-buster的店主參加的會(huì)議上，安泰阿克充滿激情的演說(shuō)指出，我們應(yīng)該用積極而有力的重新振興來(lái)證明那些認(rèn)為Block-buster已處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)的謬誤公司會(huì)倒閉嗎？”躍躍欲試的安泰阿克反問(wèn)管理者們我看不會(huì)，也絕不可能！” 所有與安泰阿克的合作者認(rèn)為他是一個(gè)富有魅力，言出必行的管理者在安泰阿克之前擔(dān)任連鎖便利Circle?K公司的CEO卡爾?埃勒說(shuō)：“約翰所關(guān)心的都是顧客服務(wù)以顧客需求為目標(biāo)并尋找辦法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?安泰阿克在激勵(lì)員工方面成績(jī)斐然在他做Circle?K公司的CEO時(shí)，他和他的同僚結(jié)束了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不錯(cuò)的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)深色套裝、眼鏡和帽子這種劇烈的行業(yè)轉(zhuǎn)向，對(duì)安泰阿克和雇員們都是一種不小的變動(dòng)?Circle?K公司的前人公共關(guān)系負(fù)責(zé)人安妮維爾回憶道。
十足的勇氣和有力的領(lǐng)導(dǎo)是安泰阿克的特征，?就是這個(gè)在孩童時(shí)代清晨3點(diǎn)鐘就得起床，幫助送牛奶的父親做事的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)曾經(jīng)做過(guò)皮鞋銷售員、掘墓人和紅馬甲的管理者 安泰阿克第一個(gè)管理工作是總部設(shè)在達(dá)拉斯的南方公司的7-11連鎖店的零售工作30歲的時(shí)候他是公司中最年輕的部門經(jīng)理之一在那里安泰阿克開始展示他的解決困難的才能當(dāng)時(shí)的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺問(wèn)題，為此，安泰阿克及時(shí)裝修他的商店，?創(chuàng)辦新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，?消除與經(jīng)銷商之間的種種隔閡在兩年之間，安泰阿克的部門的利潤(rùn)在全公司居于首位 然而，他最大的成功是在Circle?K公司CEO的前兩年的困境中實(shí)現(xiàn)的他重新調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了2000家商場(chǎng)，到了1993年安泰阿克和其他經(jīng)理們決定以4億美元的價(jià)格加盟巴林的國(guó)際投資團(tuán)體組織，?從而使Circle?K公司從困境中脫離出來(lái) 在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，開發(fā)有利于“飲料店”這種自主經(jīng)營(yíng)的部門的平行貨架和狹窄通道布局形式，并將高價(jià)位作為這種營(yíng)業(yè)點(diǎn)的類型特征，Circle?K公司的一名營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人回憶說(shuō)：“是約翰重新建立起便利店所應(yīng)有的概念 隨后，安泰阿克擔(dān)任了當(dāng)時(shí)屬于PepsiCo集團(tuán)的塔克貝爾公司的CEO，在兩年多的時(shí)間里，他主持的連鎖業(yè)務(wù)獲得同業(yè)銷量第一。
約翰是一個(gè)聰明而且講求實(shí)用主義的人，他非常關(guān)注消費(fèi)者的需求?PepsiCo集團(tuán)的CEO說(shuō)：“哪怕只有幾個(gè)月，你就可以看出他使塔克貝爾發(fā)生的變化 安泰阿克在Blockbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿意度，他希望與好萊塢影視公司達(dá)成的交易，可使公司以較低的價(jià)格向顧客提供更走紅的影片過(guò)去，許多顧客經(jīng)常是空手走出Blockbuster的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，因?yàn)殛惲屑苌献呒t的影片以被出租為此安泰阿克通過(guò)降低價(jià)格或延長(zhǎng)租借時(shí)間來(lái)吸引消費(fèi)者租賃其他老片子 同時(shí)，安泰阿克也在削減開支，辭退了180個(gè)員工，其中大多數(shù)是達(dá)拉斯總部的職員同樣注重控制連鎖店的開支，比如今年后半年，德國(guó)的17家連鎖店因?yàn)殚_支過(guò)高被宣布關(guān)閉 成功的跡象已經(jīng)開始顯現(xiàn)鑒于第一季度開始公司同業(yè)影視租賃營(yíng)業(yè)額上升了2%，分析家們估計(jì)第四季度業(yè)績(jī)將會(huì)顯示更肯定的結(jié)果雖然安泰阿克創(chuàng)造了奇跡，一些投資者仍舊懷疑正處于緩慢增長(zhǎng)的影視租賃業(yè)是否適合Viacom的發(fā)展需要一位持有Viacom10%股份的大股東說(shuō)：“1994年選擇這個(gè)產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)錯(cuò)誤，現(xiàn)有持有這一行業(yè)仍舊是錯(cuò)誤這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)潛力 但是萊德斯通似乎已準(zhǔn)備好要宣布相反的態(tài)度。
我們無(wú)可否認(rèn)，約翰是適合這個(gè)崗位的最佳人選，”他說(shuō)當(dāng)然，萊德斯通只不過(guò)是公開鼓勵(lì)安泰阿克在短期中的卓越表現(xiàn)因?yàn)榫驮诮衲闢iacom希望能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)這一計(jì)劃已準(zhǔn)備就緒，當(dāng)然至少要等到安泰阿克認(rèn)可現(xiàn)在，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里a.從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理方法是什么？b.安泰阿克是怎樣使Blockbuster影視連鎖業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？解答：a.約翰?F?安泰阿克的管理主要是靠國(guó)人的精力和授權(quán)取勝他通過(guò)管理的五種職能—決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的下滑首先，約翰選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)作為企業(yè)的計(jì)劃，例如，以比較便宜的價(jià)格得到熱門電影他通過(guò)與電影業(yè)們CEO們的交往、拉關(guān)系達(dá)到了這一目的其次，領(lǐng)會(huì)顧客的需求，并想方設(shè)法滿足顧客的需求約翰在公司的總部通過(guò)簡(jiǎn)化操作類組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，因而精簡(jiǎn)了一些管理上的層次，因?yàn)檫^(guò)多的管理層會(huì)延誤決定的執(zhí)行約翰在傾聽雇員、基層經(jīng)理、特許經(jīng)營(yíng)商的意見并與之平等交流方面堪稱一流，對(duì)公司的未來(lái)也傾注了心血與熱情最后，約翰以逐漸改進(jìn)的方式控制他制訂的計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，以及對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題的解決他做事當(dāng)機(jī)立斷，例如，延緩擴(kuò)張，關(guān)閉虧損的商店，等等。
b.約翰以能夠?yàn)轭櫩吞峁M意的服務(wù)，能故簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)的運(yùn)作而聞名為了使顧客在離開商店時(shí)不空手而歸，他與好萊塢的老板們談判，使得對(duì)方同意Block-buster以較低的價(jià)格買到大量的電影錄影帶他給Block-buster公司先前那些士氣受挫的員工打氣幫助他們更好地為顧客服務(wù)；約翰有改變現(xiàn)狀的本事，還有放棄狀況不佳的業(yè)務(wù)的魄力，例如，放棄便利連鎖店由于市場(chǎng)不斷地波動(dòng)，這種權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式使Block-buster公司受益最后，約翰靠降低價(jià)格、拓展新舊電影的租賃期限保持競(jìng)爭(zhēng)能力第二篇 決策與計(jì)劃（一） 簡(jiǎn)答題1. 什么是決策？決策的原則和依據(jù)是什么？ 解答：決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程，可作如下解釋：決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能；決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì) 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 管理者在決策時(shí)離不開信息信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平所以，適量的信息是決策的依據(jù)2. 簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系 解答：首先，計(jì)劃與決策時(shí)相互區(qū)別的決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。
然而，它們又是相互聯(lián)系的決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的（二） 論述題 1.“方法正確，決策不再是難事”，談?wù)勀銓?duì)這句話的理解 解答：適量的信息是決策的依據(jù)，但當(dāng)今環(huán)境瞬息萬(wàn)變，充滿不確定性，信息永遠(yuǎn)搜集不完，故預(yù)測(cè)不了所有可能發(fā)生的后果決策失誤在所難免，但只要改善決策的質(zhì)量，并增強(qiáng)下決定的信心有了如下認(rèn)知，再進(jìn)行決策就不再是難事1） 決策的過(guò)程中，首先要做好診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)），盡可能篩選獲取準(zhǔn)確信息，從而盡量精確地評(píng)估機(jī)會(huì)和問(wèn)題；然后要明確目標(biāo)，認(rèn)真衡量好目標(biāo)，按時(shí)間長(zhǎng)短，合理設(shè)置長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)，引導(dǎo)決策走向成功；之后要擬定方案，管理者應(yīng)時(shí)刻銘記目標(biāo)，借助自身的經(jīng)驗(yàn)以及征詢他人的意見，提出多套備選方案；接著需要篩選方案，面對(duì)眾多的備選方案，選出最有方案無(wú)疑是很困難的選擇，管理者應(yīng)該仔細(xì)考量多種因素，評(píng)估備選方案的收益和風(fēng)險(xiǎn)，并以此為依據(jù)做出選擇；然后要執(zhí)行方案，管理者應(yīng)意識(shí)到，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動(dòng)員工的積極性，此外，方案的實(shí)施可能會(huì)使一部分人的既得利益受損，管理者應(yīng)拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案消除他們的顧慮，花街方案在執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的阻力；最后，管理者應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估效果的工作，把方案的實(shí)際執(zhí)行效果和預(yù)期效果進(jìn)行比較，分析偏差出現(xiàn)的原因，從此入手重新調(diào)整方案，努力令方案向取得預(yù)期效果的方向靠攏。
2） 管理者在決策過(guò)程中，可以因應(yīng)各種情況，選用不同的決策方法作為輔助，降低決策難度它們有：定性決策方法（如頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣……）、定量決策方法（如分析建模）和計(jì)算機(jī)模擬決策方法等三） 案例分析題1.案例： 擬訂可考核的目標(biāo)中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會(huì)議上向下屬介紹這個(gè)概念，并且看看能做些什么在會(huì)議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議事情并不像人們想象的那樣簡(jiǎn)單在第二次會(huì)議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)經(jīng)理要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)?” “我沒(méi)有但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么可他們好像與此事無(wú)關(guān)一樣那么分公司要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做我打算列出我對(duì)分公司的期望”，“關(guān)于目標(biāo)沒(méi)有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到5000萬(wàn)，稅后利潤(rùn)率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。
我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分公司未來(lái)的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15％以下……”總經(jīng)理越說(shuō)越興奮了！部門經(jīng)理們對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時(shí)不知怎么說(shuō)好下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)我希望你們都能用數(shù)字來(lái)表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)a. 當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎?這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎?b. 對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？c. 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你會(huì)怎么做?解答：a. 這種情況下，分公司完全可以擬定可考核的目標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)具有層次性，要通過(guò)各個(gè)部門和各環(huán)節(jié)去實(shí)現(xiàn)因此，需要各部門圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，雖沒(méi)得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)，但仍可以擬訂本公司的考核目標(biāo)要制訂可行的目標(biāo)，有兩種方法，一是自下而下的方法，即由分公司經(jīng)理提出一個(gè)大致的目標(biāo)，然后交給中層和基層員工反復(fù)討論，最后確定，上升為分公司目標(biāo)。
另一種方法是自下而上，先由基層員工提出各自的目標(biāo)，逐級(jí)審查上報(bào)，匯總后形成分公司的目標(biāo)當(dāng)然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)立只要公司讓員工參與目標(biāo)的制定，這樣既有利于集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策，關(guān)心企業(yè)發(fā)展熱情，這樣制定的目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可b. 對(duì)于分公司來(lái)講，要制訂可行目標(biāo)，需要總公司的支持和配合，如提供總公司的總體經(jīng)營(yíng)思想，整體規(guī)劃，對(duì)本分公司的期望值，做好與其他分公司的協(xié)調(diào)等c. 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方案，因這僅是他個(gè)人擬定的目標(biāo)，沒(méi)有發(fā)動(dòng)員工，集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，其目標(biāo)難免會(huì)帶有一定的主觀性，也不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如果是我，我會(huì)讓員工參與目標(biāo)的討論制訂，因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種民主的，強(qiáng)調(diào)員工自我管理的管理制度，在目標(biāo)完成中，員工有權(quán)在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行制訂具體行動(dòng)方案這種管理制度通過(guò)員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也通過(guò)員工考核目標(biāo)完成情況挖掘人力資源潛能，使員工在自我控制中實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目標(biāo)第三篇 組織5、在整個(gè)企業(yè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想這種觀念和做法屬于（） DA.企業(yè)文化 B.政治手腕 C.經(jīng)濟(jì)條件 D.激勵(lì)理論1、以下關(guān)于組織的說(shuō)法中不準(zhǔn)確的是（ D ）A. 組織必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成 Ｂ．組織必須有一定的行為準(zhǔn)則Ｃ．組織必須有既定的目標(biāo) Ｄ．任意一個(gè)群體都可稱為一個(gè)組織2、公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會(huì)計(jì)師K匯報(bào)當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令。
總經(jīng)理的這種做法違反了管理中的（B ）原則？A. 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 分權(quán)管理原則 D. 專業(yè)管理原則3、某公司總經(jīng)理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結(jié)果下屬不知如何是好，問(wèn)題出在（ C ）A. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下屬 B. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處C. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮原則 D. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾4、企業(yè)冗員繁雜，這違背了組織設(shè)計(jì)中的（ A ）原則A. 因事設(shè)人 B. 按產(chǎn)品設(shè)人 C. 命令統(tǒng)一 D. 協(xié)調(diào)原則5、如果你是公司的總經(jīng)理，你獎(jiǎng)授予（ B ）以決策和行動(dòng)的權(quán)利？A. 參謀人員 B. 直線人員 C. 咨詢?nèi)藛T D. 一線員工6、考察一個(gè)組織分權(quán)程度的關(guān)鍵在于（ D ）A. 按地域設(shè)立部門 B. 按職能設(shè)立部門 C. 按顧客設(shè)立部門 D. 決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放7、一個(gè)企業(yè)中處于較低管理層的管理人員所作的決策數(shù)量很多且很重要，在決策時(shí)受到的限制很少，則可能認(rèn)為該企業(yè)（D ）A. 管理人員的素質(zhì)較高 B. 高層主管比較開明 C. 組織集權(quán)程度較高 D. 組織分權(quán)程度較高8、比較嚴(yán)峻的外部環(huán)境在一定程度上會(huì)助長(zhǎng)（ C ）A. 授權(quán) B. 分權(quán) C. 集權(quán) D. 放權(quán)9、過(guò)去企業(yè)內(nèi)部各分廠（車間）之間是“無(wú)償”提供零部件或半成品，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，各分廠實(shí)行獨(dú)立核算，各分廠（車間）之間零部件半成品的轉(zhuǎn)移按內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格核算，這體現(xiàn)的組織管理思想是（ B ）。
A. 集權(quán)管理 B. 分權(quán)管理 C. 按勞分配 D. 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制10、支持組織集權(quán)的正當(dāng)理由是（A ）A. 維護(hù)政策的統(tǒng)一性與提高行政效率 B. 提高組織決策質(zhì)量C. 提高組織的適應(yīng)能力 D. 提高組織成員的工作熱情11、“大全獨(dú)攬，小權(quán)分散”，這一常用語(yǔ)與管理的（ D ）相接近？A. 分工原則 B. 責(zé)權(quán)一致原則 C. 統(tǒng)一指揮原則 D. 分權(quán)原則 E. 經(jīng)濟(jì)原則12、以下哪一種作法不是較為分權(quán)的做法？（ B ）A. 組織中較低層次決策設(shè)計(jì)的頻度和數(shù)目度很大B. 組織中較低層次決策涉及的職能較多C. 組織中采取了減低上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)的措施D. 高層對(duì)較低層次的決策不加控制13、過(guò)渡集權(quán)的弊端是（ C ）A. 降低組織的適應(yīng)能力 B. 降低決策質(zhì)量和員工的工作熱情 C. A+B D. 降低生產(chǎn)能力14、某公司總經(jīng)理把一項(xiàng)物資采購(gòu)工作授權(quán)給采購(gòu)部經(jīng)理完成，結(jié)果采購(gòu)出現(xiàn)差錯(cuò)，給公司造成巨大損失如下（ A ）說(shuō)法是正確的。
A. 總經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理都對(duì)損失負(fù)有責(zé)任 B. 總經(jīng)理對(duì)損失有責(zé)任C. 采購(gòu)經(jīng)理對(duì)損失沒(méi)有責(zé)任 D. 只有采購(gòu)經(jīng)理對(duì)損失負(fù)有責(zé)任15、某大型集團(tuán)公司在其各子公司的高層設(shè)有參謀，在高層的一次關(guān)于參謀問(wèn)題的會(huì)議上，收集到了如下建議，你認(rèn)為哪種更科學(xué)？（ C ）A. 設(shè)參謀之職違反了命令統(tǒng)一的原則，應(yīng)取消此職B. 為了不使參謀成為有職無(wú)權(quán)的擺設(shè)，應(yīng)授予參謀決策和行動(dòng)的權(quán)力C. 參謀應(yīng)當(dāng)只起服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用，不應(yīng)越權(quán)或篡權(quán)D. 參謀應(yīng)當(dāng)只起服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用，沒(méi)有權(quán)力提出決策建議16、某公司的一位人事經(jīng)理把他的范圍擴(kuò)大到了包括直線部門的人事問(wèn)題上和對(duì)下屬管理監(jiān)督上，直線經(jīng)理非常不滿意，這說(shuō)明在該公司（C ）A.參謀責(zé)任制的欠缺 B.直線經(jīng)理忌妒心強(qiáng) C.參謀的活動(dòng)削弱了直線職權(quán) D.參謀的意見不可采納17、某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，由原來(lái)的七八個(gè)人增加到七八十個(gè)人原來(lái)的七八個(gè)人均由公司經(jīng)理直接指揮，大事小事均由經(jīng)理說(shuō)了算現(xiàn)在人數(shù)增多，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常忙得不可開交，顧了這頭，忘了那頭；而且公司員工工作有點(diǎn)松散，對(duì)經(jīng)理的一些作法也不滿從管理的角度分析，出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（B ）A. 公司增員過(guò)多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B. 公司經(jīng)理的管理幅度太大，以至于無(wú)法對(duì)員工實(shí)行有效的管理C. 經(jīng)理管理能力有限，致使員工對(duì)其不服D. 公司的管理層次太多，致使經(jīng)理無(wú)法與員工進(jìn)行有效的溝通18、摩西帶領(lǐng)以色列人走出埃及時(shí)，幾千人都直接受他領(lǐng)導(dǎo)，因此他非常忙，以致于睡覺(jué)的時(shí)間都不多，他的岳父建議他把十個(gè)人分為一組，十個(gè)組組成一小隊(duì)，十個(gè)小隊(duì)為一個(gè)大隊(duì)，只有大隊(duì)長(zhǎng)才直接被他領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在摩西既能工作好，又有休息時(shí)間，請(qǐng)問(wèn)這主要應(yīng)用了管理的（B ）原則。
A. 統(tǒng)一指揮原則 B. 分權(quán)原則 C. 控制幅度原則 D. 分工原則19、如果你是一位總經(jīng)理，你認(rèn)為管理幅度的大小和管理層次之間的關(guān)系一般為（ B ）A. 正比 B. 反比 C. 相關(guān) D. 沒(méi)有20、某企業(yè)總經(jīng)理近來(lái)發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所花的時(shí)間很長(zhǎng)，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對(duì)于整個(gè)企業(yè)計(jì)劃的控制工作變得復(fù)雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小由此可推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（ A ）A. 管理幅度較小，管理層次較多 B. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效管理C. 總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的管理花費(fèi)的精力太少 D. 企業(yè)員工不聽從領(lǐng)導(dǎo)，工作部努力21、管理層次的存在是由于（A）A. 管理幅度的存在 B. 美學(xué)上的原因 C. 可使組織更加靈活 D. 有利于有效溝通22、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力較強(qiáng)，下屬的工作能力也較高時(shí)，則（ D ）A. 管理幅度應(yīng)該大些 B. 管理幅度應(yīng)該小些 C. 管理層次應(yīng)該多些 D. 管理組織應(yīng)該松散些23、管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規(guī)律是（C ）A. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 > 基層管理跨度B. 高層管理跨度 = 中層管理跨度 = 基層管理跨度C. 高層管理跨度 < 中層管理跨度 < 基層管理跨度D. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 < 基層管理跨度24、某企業(yè)在成立之時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)力等各個(gè)管理部門，近年來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來(lái)的單一品種發(fā)展出三個(gè)大的品種，它們的制造工藝和用戶特點(diǎn)有很大不同，因此各個(gè)部門的主管都感覺(jué)到管理上有諸多不便。
在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 B ）A. 按職能標(biāo)準(zhǔn)劃分部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門 C. 按地區(qū)劃分部門 D. 設(shè)立矩陣組織25、矩陣結(jié)構(gòu)這種組織形式適用于（ C ）A. 工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁的組織 B. 工作內(nèi)容比較穩(wěn)定的組織C. 每項(xiàng)工作的完成需要技術(shù)知識(shí)比較單一的組織 D. 每項(xiàng)工作的完成需要人手較多的情況26、某一車間主任抱怨自己的工作不能順利進(jìn)行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測(cè)該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（ B ）A. 直線制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 事業(yè)部27、我國(guó)大部分企業(yè)采取的組織形式是：（C ）A. 直線制 B. 職能制 C. 直線職能制 D. 事業(yè)部制28、沒(méi)有反映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（ B ）A. 職能型結(jié)構(gòu) B. 直線制結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制型結(jié)構(gòu) D. 矩陣型結(jié)構(gòu)29、職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本區(qū)別是（ D ）A. 是否設(shè)職能部門 B. 管理層次的多少 C. 業(yè)務(wù)是集中還是分散 D. 是集權(quán)還是分權(quán)30、職能式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在于（ C ）A. 管理集中，指揮統(tǒng)一 B. 能適應(yīng)靈活多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境C. 有助于管理工作的分工與專業(yè)化 D. 常表現(xiàn)為獨(dú)立企業(yè)的聯(lián)合體31、政府行政管理部門，主要采用的組織結(jié)構(gòu)是（ A ）A. 職能式組織結(jié)構(gòu) B. 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣式組織結(jié)構(gòu) D. 包括上述A、B、C32、直線職能制組織形式一般適用于（ A ）A. 中小企業(yè) B. 大企業(yè) C. 所有企業(yè) D. 不能判斷33、事業(yè)部制的主要不足在于（ C ）。
A. 不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性 B. 不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略C. 易造成事業(yè)部之間無(wú)效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) D. 不利于企業(yè)發(fā)展壯大34、在事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織中，最高管理層在加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的控制時(shí)，一般不應(yīng)該采取的方式為（C ）A. 保持事業(yè)部的發(fā)展決策權(quán) B. 掌握資金分配權(quán)C. 最高機(jī)關(guān)成員兼任事業(yè)部經(jīng)理 D. 掌握重要的人事安排權(quán)35、職能職權(quán)的運(yùn)用最可能造成（ C ）A.加強(qiáng)直線職權(quán) Ｂ．弱化直線職權(quán) ?。茫囝^領(lǐng)導(dǎo) ?。模疅o(wú)人負(fù)責(zé)36、對(duì)于科研院所等研究項(xiàng)目較多、創(chuàng)新功能較強(qiáng)的組織或企業(yè)，以下哪一種組織形式最合適？（ C ）A. 直線制 B. 事業(yè)部制 C. 矩陣制 D. 職能制37、某服裝公司對(duì)于兒童服裝、男裝和女裝分別由不同的部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請(qǐng)問(wèn)該公司是按什麼方式劃分組織部門的？（ C ）A. 不同產(chǎn)品 B. 企業(yè)職能 C. 顧客特點(diǎn) D. 不同地區(qū)39、把相似的作業(yè)任務(wù)編在一起形成一個(gè)單位，是按照（ C ）劃分部門A. 時(shí)間 B. 人數(shù) C. 職能 D. 過(guò)程40、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)較多，但如下哪一條不能作為組織設(shè)計(jì)的依據(jù)？（ B ）A. 組織戰(zhàn)略 B. 組織政策 C. 組織環(huán)境 D. 組織所處的發(fā)展階段42、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中正確的是（ B ）A. 它是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B. 它有利于縮短上下級(jí)距離、密切上下級(jí)關(guān)系、降低管理費(fèi)用C. 它更有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真D. 它不適合于現(xiàn)代企業(yè)組織43、隨著計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)和手段在組織中的廣泛運(yùn)用，組織結(jié)構(gòu)將有可能變得（ A ）A. 扁平 B. 高聳 C. 高度集權(quán)化 D. 不能定論44、國(guó)內(nèi)不少企業(yè)集團(tuán)，管理機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，雖然時(shí)常有精簡(jiǎn)的措施和計(jì)劃，但收效并不明顯，主要原因可能是（ C ）A. 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不愿為組織承擔(dān)責(zé)任 B. 管理制度、機(jī)制不健全C. 機(jī)構(gòu)臃腫，責(zé)權(quán)不明 D. 領(lǐng)導(dǎo)能力不行45、一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況嚴(yán)重惡化和管理的無(wú)效率狀態(tài)，用大刀闊斧的方式對(duì)組織機(jī)械和人員進(jìn)行調(diào)整。
這屬于組織的（ B ）A. 漸進(jìn)式變革 B. 革命性變革 C. 計(jì)劃是的變革46、某工會(huì)成員個(gè)人樂(lè)于接受資方提出的對(duì)其工作的變革，但他最終因?yàn)楣?huì)條列要求抵制資方作出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項(xiàng)變革，這屬于組織變革阻力中的（ C ）A. 習(xí)慣 B. 安全 C. 群體慣性 D. 結(jié)構(gòu)慣性48.某大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為有多個(gè)按產(chǎn)品設(shè)立的分廠（分公司），同時(shí)還有在各地設(shè)立的經(jīng)銷公司，這種組織結(jié)構(gòu)常常被稱為（ B ）A.矩陣制 B.“斯隆模型” C.職能制 D.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)49.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力？（ B ）A.參謀人員 B.直線人員 C.咨詢?nèi)藛T D.一線員工50.面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（ A ）A.進(jìn)行組織變革 B.保持組織穩(wěn)定。
C.減少環(huán)境變化 D.推動(dòng)環(huán)境變革51.許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有最大優(yōu)點(diǎn)是（D ）A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C.每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高三、簡(jiǎn)述題1、 組織變革的阻力有哪些？如何克服？（書p214--215）2、 簡(jiǎn)述矩陣組織結(jié)構(gòu)的特征書p180--181）3、 專業(yè)化有何特點(diǎn)？（書p167）4、 什麼是直線？什麼是參謀？管理者應(yīng)怎樣正確發(fā)揮參謀的作用？（書p219--220）5、 集權(quán)和分權(quán)各有何利弊？怎樣判斷一個(gè)組織分權(quán)的程度？影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？（書p186--187）6、 管理者為什麼要進(jìn)行授權(quán)？授權(quán)的基本過(guò)程和原則如何？（書p187--188）10、組織設(shè)計(jì)中要考慮哪些權(quán)變的因素？這些因素是如何影響組織設(shè)計(jì)的？（書p169--176）11、典型的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各有什麼優(yōu)缺點(diǎn)？（書p183）12、什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)有哪些特性？（書p165）13、為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成哪些工作？（書p167）14、組織設(shè)計(jì)的原則有哪幾點(diǎn)？（書p167--168）15、組織部門化的基本原則有哪些？（書p176--177）16、組織部門的基本形式有哪些？（書p177--182）17、什么是職權(quán)？職權(quán)有哪三種形式？（書p185）18、組織變革的內(nèi)容有哪些？（書p212）19、如何塑造企業(yè)文化？（書p225--226）20、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容分別是什么？（書p222）21、組織文化有哪幾個(gè)主要特征？（書p221）第四篇 領(lǐng)導(dǎo)二、選擇題1、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。
當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ A ）A. 命令型 B. 說(shuō)服型 C. 參與型 D. 授權(quán)型2、如果你是某公司總經(jīng)理，一位下屬找你匯報(bào)工作，這位下屬比較啰嗦，在匯報(bào)工作之時(shí)講許多與工作無(wú)關(guān)的理論、教條，而你此時(shí)正有其他下屬在等待匯報(bào)工作在這種情況下，你應(yīng)該（ D ）A. 任其講下去，讓其他下屬耐心等待 B. 不客氣地打斷其講話，讓其他下屬開始匯報(bào)工作C. 情緒急躁地讓其別啰嗦，挑主要的講 D. 有策略地打斷其講話，指出時(shí)間寶貴，別人還等著呢3、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（ A ）A. 提高在下屬中的威信性影響力 B. 盡量升到更高的位置C. 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D. 增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，因?yàn)槊總€(gè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人”4、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ D ）A. 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B. 參與型領(lǐng)導(dǎo) C. 說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo) D. 命令型領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力的最重要原則是（ B ）A. 慎重原則 B. 公正原則 C. 例外原則 D. 有權(quán)不用過(guò)期作廢6、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ D ）A. 上下級(jí)之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要7、有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這可能主要是因?yàn)樗鲆暳耍?C ）A. 提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力 B. 運(yùn)用現(xiàn)代的辦公設(shè)施C. 過(guò)分集權(quán)的弊端和分權(quán)的重要性 D. 鍛煉身體的重要性8、從管理方格理論中，我們體會(huì)到，欲使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效則應(yīng)（C ）A. 采取集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重完成任務(wù) B. 注重和諧的人際關(guān)系C. 注重組織目標(biāo)的達(dá)成和對(duì)職工的關(guān)心 D. 充分發(fā)揮激勵(lì)作用10、某部門主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。
根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ B ）A. 貧乏型 B. 任務(wù)型 C. 中庸型 D. 戰(zhàn)斗集體型11、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（ C ）A. 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B. 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C. 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D. 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)12、對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從”的正確的解釋是（A ）A. 將組織目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)B. 運(yùn)用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事C. 運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)激勵(lì)成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)D. 運(yùn)用懲罰權(quán)強(qiáng)制組織成員遵守規(guī)章制度13、俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（A ）A. 更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高B. 在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時(shí)，也非常注意管理效率的提高C. 雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高D. 既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高14.組織中的成員在下述哪種情況下形成的群體具有最強(qiáng)的凝聚力？（C ）A.成員彼此之間差別懸殊，希望借此擴(kuò)大自己的精神世界。
B.成員希望通過(guò)制定行為規(guī)范與制度建立起來(lái)的群體C.處于專制領(lǐng)導(dǎo)之下，拒絕專制領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者們所組成的群體D.在某些特別情形下為共同利益而結(jié)成的自發(fā)群體15.需要層次理論認(rèn)為人的需要分為五個(gè)層次，它們從低到高的順序是（A ）A. 生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要B. 安全的、生理的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要C. 自我實(shí)現(xiàn)的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要D. 生理的、自尊的、安全的、社交的和自我實(shí)現(xiàn)的需要17.在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問(wèn)題展開討論時(shí)，學(xué)員們眾說(shuō)紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為（B ）應(yīng)成為首選的主張A. 成立員工之家，開展文體活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力 B. 從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C. 表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣 D. 批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心 18. 以下哪種方式是物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)？（ C ）A. 參與決策 B. 休假 C. 分紅 D. 調(diào)動(dòng)工作崗位20.比較馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”，屬于激勵(lì)因素的是（ A ）A. 自我實(shí)現(xiàn)與自尊需要 B. 社交需要與安全需要 C. 生理需要與安全需要 D. 自尊與社交需要21.就馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”相比較而言，（C ）。
A.生理需要相當(dāng)于保健因素 B. 生理和安全需要相當(dāng)于保健因素C.生理、安全和社交需要相當(dāng)于保健因素 D. 生理、安全、社交和尊重需要相當(dāng)于保健因素22.如果有一新入廠的員工工作熱情飽滿，進(jìn)步明顯，你將（ D ）A. 表?yè)P(yáng)他的成績(jī)，詢問(wèn)他打算如何進(jìn)一步提高 B. 不加干涉，相信他不斷能夠提高自己的績(jī)效C. 指導(dǎo)他采取正確的工作方法和工作程序D. 表?yè)P(yáng)他已取得的成績(jī)，并告訴他如何進(jìn)一步提高自己的工作成績(jī)23.可以使組織成員的行為得到改善的辦法是（D ）A. 認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)或勸告等 B. 批評(píng)、降薪或開除等 C. 對(duì)不合理的行為不予理睬 D. 上述三者均可24.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（ D ）A. 目標(biāo)效率高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵 B. 期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C. 存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意 D. 應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合25.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募?lì)力的大小，取決于（C ）A. 目標(biāo)價(jià)值 B. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性 C. 前兩者的乘積 D. 前兩者之和26.設(shè)Qp是某人對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)，Ip是其對(duì)自己投入量的感覺(jué)；Qx 和Ix分別是其對(duì)別人所獲報(bào)酬和投入的感覺(jué)。
按公平理論在如下哪中情況下，這個(gè)人會(huì)對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平（ B ）A. Qp/Ip>Qx /Ix B. Qp/Ip
B.違背期望理論 C.違背公平理論 D.違背強(qiáng)化理論31.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（ B ）A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.忽視32.張寧在大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)以后，到一家計(jì)算機(jī)軟件公司工作三年來(lái)，他工作積極，取得了一定的成績(jī)最近他作為某項(xiàng)目小組的成員，與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個(gè)月，成功地開發(fā)了一個(gè)系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此十分滿意這天張寧領(lǐng)到領(lǐng)到親手交給他的紅包，較豐厚的獎(jiǎng)金令小張十分高興，但當(dāng)他隨后在項(xiàng)目小組獎(jiǎng)金表上簽字時(shí)，目光在表上注視了一會(huì)兒后，臉便很快陰沉了下來(lái)對(duì)于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋？（ C ）A.雙因素理論 B.期望理論 C.公平理論 D.強(qiáng)化理論33.赫茲伯格的雙因素理論中,所謂保健因素一般指與工作環(huán)境有關(guān)的因素，其特點(diǎn)是（ C ）A．得不到?jīng)]有滿意,也未必不滿意 B.得不到則滿意,得到也未必滿意C.得不到則不滿意,得到則沒(méi)有不滿意 D.得不到則不滿意,得到則滿意34.獨(dú)裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（ A ）A. 自上而下 B. 自下而上 C. 橫向交叉 D. 非正式溝通35.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點(diǎn)。
其中有助于實(shí)行分權(quán)管理的溝通形態(tài)是（ D ）A. 鏈?zhǔn)綔贤? B. 環(huán)式溝通 C. 輪式溝通 D. 全通道是溝通36.關(guān)于非正式溝通的如下說(shuō)法中，哪一種是正確的？（ B ）A. 非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個(gè)要素，所傳遞的內(nèi)容無(wú)關(guān)緊要B. 非正式溝通必須同時(shí)具備發(fā)送者、接受者和所傳遞的內(nèi)容三個(gè)要素C. 非正式溝通的流向是自上而下的D. 非正式溝通的流向是自下而上的37.通常存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（ B ）A. 自上而下的信息溝通 B. 自下而上的信息溝通C. 橫向的信息溝通 D. 交叉的信息溝通39.對(duì)于組織解決復(fù)雜問(wèn)題最有效的溝通方式是（ B ）A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò) B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò) C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)40. 管理需要信息溝通，而信息溝通必需具備的三個(gè)關(guān)鍵要素是（ C ）A.傳遞者、接受者、信息渠道 B.發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容C.發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容 D.發(fā)送者、傳遞者、接收者三、簡(jiǎn)述題1、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的5種來(lái)源分別是什么？（書p237--239）2、 寫出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的4種不同形式，以及每種形式下對(duì)應(yīng)的劃分類型。
書p239-241）3、 有效地領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些特征？（書p242）4、 簡(jiǎn)述管理方格理論中提出的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式書p244）5、 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的特點(diǎn)是什麼？試用領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論來(lái)加以說(shuō)明書p248--249）6、 什麼是溝通？溝通的基本過(guò)程如何？（書p270--271）7、 口頭溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)書p272）8、 影響有效溝通的障礙包括以下哪些因素？（書p276--277）9、 管理中沖突的原因以及管理沖突的方式分別是什么？（書p279--281）10、 沖突管理的的重要內(nèi)容是什么？（書p282）。
